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| 加强律师事务所异地分所管理的思考 |
| 2008-10-09 11:21:23 |
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卢泽铭 广东永泽律师事务所
随着社会经济发展日益向前，社会分工的不断细化，各种纠纷也不可避免地明显呈现出跨地域的趋势，为顺应这种形式，尽快拓展律师业务，更好地满足社会需求，众多的律师事务所（以下简称“总所”）在总所所在市、县之外设立了异地分所（以下简称“分所”） ①，尽管各个分所设立的初衷不尽相同，有的是为异地已有客户解决法律事务的需要，有的是拓展异地法律市场，有的为总所提供紧缺的信息资源，有的是为了总所的品牌建设、扩大总所影响而设，甚至不计账面上的经济得失；不管怎样，对分所的管理仍然是律师事务所管理者不得不面临的重要问题之一。分所管理因总所与分所之间的关系不同而有诸多差别，但总的来说涉及到两个方面，一方面是总所对分所管理，例如总所可以加强管理以发展律师事务所统一文化和建立高品位、高品质的品牌战略；另一方面，分所自身管理，包括建立健全的收案、收费行为，制度律师事务所各类人员管理的专门制度，财务管理制度等。现在就总所与分所关系及之间的管理问题求教于在座各位专家、同行，意在抛砖引玉，恳请各位同行不吝赐教。
一、 总所与分所常见管理关系。
总所与分所之间的关系取决于设立时总所及分所负责人之间协议或者关系，有的是总所主动寻求自身发展而设，有的是有律师寻求总所的某种依靠（包括资质、品牌或者财力人力支持）而成立的。
1. 挂靠管理关系。
这是当前相当普遍存在的一种关系，虽然我国立法并不赞同这种关系，但是我们不能不承认，这种以表面显示非挂靠实际上是挂靠关系的做法，其实就是当前异地分所管理的主流做法，这也如同提成制律师一再为司法行政部门所否定却仍然占绝对优势地存在一样。这种关系下，表面上按照法律规定：分所受总所制约管理，收入归总所统一分配，然而实际上总所基本上没有权力过问分所的正常经营（除非违反律师、律师所的强制性管理规定），对分所的财产基本上也不予以直接处分，只是分所上缴一定的”税赋”给总所；总所方面除了提供名称资质供分所使用，收取“税赋”外对其他事项均不闻不问。这种存在关系因为双方联系不是很紧密，往往也被外行认为对双方风险很大，但是实际操作中因律师执业者绝大多数处事非常谨慎，善于保护自己，实至名归的“违法乱纪”很少，基本也就相安无事，双双得利。
2. 全面管理关系。
有这样一批规模较大的律师事务所就像资本社会初期的工厂一样，满心热衷于扩张，在总所有客户基础或者人力基础城市设立分所，有的甚至是为获得某种信息比如在北京设置分所，有的甚至为了声誉方面考虑比如在香港以至国外设置类似分所的办事处。先不论也不能列举总所管理者设置分所的心态如何，只能说他们的共同点就是对分所的管理都很严格，对分所的律师进出、辅助人员安排，客户沟通、案件管理，财务税收等均给予高度关注。因为分所的收入直接关系到总所、总所经营者的收入，从人们对自己的财产总是紧盯的习惯可知，这类型的总所分所关系也是最紧密的，分所的风吹草动总所都希望了如指掌。但这样严苛管理的也是对分所有利的，分所必然获得总所在客户资源或者办案人力、社会关系等多方面较多的支持，因为权利和义务在平等合作的时候总是大致相当的。
3.混合型管理关系。
以上两种形式是律师事务所总分所最为常见，也有其他的处于上述两者之间的管理形式，即半挂靠半合作关系，姑且称称之为混合型。这种关系产生之初多约定分所承担总所交办的一部分业务，同时分所上交较少的挂靠费用；另一部分产生之初是单纯的挂靠型或全面管理型，后因情况变化如总所业务扩大或者分所壮大等，双方另行协议改变了原初的约定。
前述三种总分所之间的管理关系，也可以说是总所与分所合作形式，难以评断孰优孰劣，三种方式适合于不同的总所出于不同目的设置分所，甚至同一个总所在不同的时期会采用不同的形式设置分所，采用不同的手段处理与分所的关系。
二、关于总所对分所的宏观管理
（一）建设统一的事务所文化
律师业的企业文化应当是更广更强的智能型、知识型、复合型的团队思想③，应着重于培养员工之间亲和友善互助向上的协作，建立共同的价值观，事业目标、社会责任感、使命感为实现事务所理想、抱负而努力的精神。如每一个人的价值首先应看他对社会对自己赖以生存的事务所贡献多少，而不能仅看他从社会或其赖以自下而上的集体获取多少。建立本所文化基础上的经营理念应当是品质卓越的至上服务，只有卓越的品质，才能最大限度的发扬和提升品牌的价值，更好的为客户服务，只有至上的服务才能更好的持久的占领市场，并扩大市场的份额。总所分所之间没有共同文化认知势必造成律师间行事方式不一，严重者会直接影响客户对所整体办事能力的置疑。因此，有必要将总分所之间的文化建设置于律师管理的重要位置，总所可以利用所内律师一起工作、交流或者集体活动的机会，深入探讨和认识本所文化；文化建设同样可以通过办公室陈设予以彰显，还可以筹办事务所刊物，提供全所交流的平台。
（二）建设统一的品牌发展战略
品牌就现象看是一系列符号图案构成的事务所形象，就其实质而言是客户对事务所提供的某种服务持久的认知和满意的累加。品牌的建立，可以增强事务所的综合竞争力，扩大市场份额，使事务所获取超过同类事务所超额收益，驰名品牌更可以超越地域、国界、语言习惯等障碍，引导世界法律服务创造国际市场。最好的品牌传达了质量的保证，同时，也是文化的载体。律师事务所文化建设必须将内部的人本文化体现到律师事务所的社会形象和法律服务中，这就是律师事务所文化建设的最终承载者——律师事务所的品牌文化。律师事务所品牌文化的创立和建设都源于其向社会提供的“产品”——法律服务，因此品牌文化建设分属法律服务质量品牌文化和形象品牌文化建设两个方面。品牌文化建设的“软件基础”——法律服务质量的品牌化。法律服务质量是律师事务所的立业之本，高质量的法律服务是客户能够及时、经济、高效地达到其合法目的所不可或缺的。因此，每位律师都要不断学习，给客户提供始终如一的优质服务，以优质的服务创出律师事务所的独特品牌。同时，律师事务所的品牌要体现律师事务所的与众不同的人本文化氛围，还必须在提供优质的法律服务过程中，一方面为客户的不同商业需要进行“量体裁衣”，进行富有创造力的增值；另一方面保持高标准的职业操守和对客户负责的专业责任心，不为一时的商业利益而丧失一贯的职业要求。
三、分所的自身内部微观管理
首先，要把好招聘进人关。律师事务所最大的特点是“人合”而非资合②，因此人是事务所里最重要的要素。优秀的人才会给事务所带来良好的风气、名气和一定的经济效益，但培养人是需要付出成本和代价的。与培养人才相比较，直接引进一名优秀的人才，常常会使人意外地发现事半功倍的效果。而不懂规矩，不按规定的程序、章程办事的人，其带来的破坏性可能在若干年内都无法弥补。真可谓“成也萧何，败也萧何”。分所在管理精力、经验不足的情况下，防范、减少因管理不足而导致的各种投诉风险的最有效、最简便的办法就是引进有职业道德、有业务能力的律师进所。在进人的问题上严格采取“宁缺勿滥”的态度，可以在较少投入管理成本的情况下，获取最大限度的管理效益。特别是事务所在寻求规模发展时更需要慎重。用错一个人，带来的负面影响可能足以颠覆一个事务所。
第二，建立各种规章制度和工作流程，靠制度管理和控制各种风险。事务所主任或管理合伙人，无论工作多忙，也要下力气建立好各项规章制度。特别是收结案登记管理制度是小型律师事务所管理中非常重要的环节。
（一）建立健全统一收案制度和收费制度
统一规范收案登记制度，统一接收案件，统一签订和管理委托代理合同，委派具有相应专业能力的律师办理。严格按照《广东律师收费标准》的收费标准和比例收取费用，建立统一收取服务费和办案费、统一与委托人结算，并出具合法票据和依法纳税；建立律师服务成本核算制度；建立当事人诉讼风险告知制度，建立律师收费公示制度，将收费办法、标准、计算方法、收费方式等向社会及当事人公开。
（二）建立健全人员管理制度
根据部颁规章及《广东省司法厅律师事务所辅助人员管理办法》的有关规定，严格用人标准，坚持统一管理，适时招聘，择优录用的原则，建立健全律分所律师、实习人员、行政辅助人员的管理制度，规范人员的聘用、辞退、晋升、福利待遇及工作纪律、岗位职责，加强人员监管。
1、完善聘用合同、合伙合同等法律文件是事务所的一项不可忽略的基础工作。
2、一个与人事管理和业务管理同时相关的问题是，律师调动时，尚未完成的代理事务应当如何处理。目前的现状是，有些分所根本不去处理，而有些只是在律师和分所之间协商是否由律师带入新所继续办理。这些显然都是不正确的。有一些律师甚至是负责人（合伙人）忽略了一个基本原则，即委托人在律师调动后对未完成的委托由律师继续办理还是由分所指派其他律师办理有选择权。因此，正确的做法应该是在律师调动前通知委托人并就此问题征询委托人的意见，按委托人意思确定承办人。
3、加强对全体员工的教育。（1）对律师要经常不断地开展职业道德和执业纪律教育。即使是优秀的律师，也需要不断进行律师执业道德和执业纪律教育，将有关律师违法、违规的案例进行整理归纳。（2）加强对行政主管和内勤人员的教育和对各项规章制度的执行力。再好的制度没有好的执行力度等于没有制定，因此，在制定制度的基础上，我们狠抓行政管理与内勤人员对制度的落实，通过考核、检查等方式促进各项规章制度的执行与落实。
4、对分所的全面管理。除上述收结案登记管理外，我们还对分所管理进行分类，制定具体的、切实可行的管理办法。包括：分所的资产管理；人事管理、业务档案管理；办公室日常事务管理；财务管理；规章制度管理等等。
（三）建立健全的财务管理
分所的财务管理原则上实施公司制的管理办法，按照业务贡献和管理贡献实行全员受薪，但必须依照本所的规定首先提取公共基金及风险基金；
（四）重大事项通报制度
分所对下列重大事项应当在发生后五个工作日内报总所知晓：
（1）评定新的合伙人（包括派驻所律师）或有新的合伙人加入；
（2）分所承接在全国范围内可能有重大影响的案件；
（3）分所律师有违法违纪行为有可能受到行政或刑事处罚的；
（4）分所律师的重大工作失误有可能承担赔偿责任的；
（5）总所认为分所应当上报的其他事项。
四、加强分所管理的思路。
律师事务所规模化和小型化并存虽然是欧美律师业先进的国家普遍存在的现象，但是我国具有规模效益的律师事务所还是很缺乏的，相当一部分事务所必将在其异地分所快步发展的大潮中壮大起来。而分所异地拓展后，加强和完善对分所的管理是我们今后急需解决的问题。
1、机构设置科学完备。科学、完备的机构设置是律师事务所高效、有序动作的保障。规模化建设必然带来分所人员的增加和所内管理事务的增多，要确保律师事务所“政通人合”和所内各项工作高效、有序地运作，在所内管理机构的设置上必然要突破现行合伙机构的设置简单，权责分工不明的作法。
2、管理权限民主集中。民主管理是律师所的内在要求，是律师所生命力的体现。但民主管理决不是无序的，更不意味着律师人人都是“老板”，可以各自为政④，分所更是如此，分所有自己参与决策、参与管理的权利，但是一旦总所形成决议（哪怕对分所眼前利益有所不利），分所都得严格遵照执行。
3、分配形式科学合理。总所对分所不闻不问，实践说明这种关系是难以发展的；总所将分所进行“保姆式”管理，分配由总所“一言堂”,照样是不科学的。因此在律师所规模化建设中应打破原有的分配形式，贯彻“科学合理”的原则，实行既能有利于总所集体的向心力、凝聚力的形成，又能有利于调动分所律师创收积极性的科学、合理的分配形式，因此，总所必定给予分所足够的支持。
总之，律师事务所要做强做大就不能固守一地而必须要勇于拓展异地业务，以增加新的业务源；而要异地拓展业务就必须形成自己的核心竞争力，凭自己的专业品牌在公平公正的市场竞争中获得成功，这都离不开总所组建的异地分所及对其有效管理，以及总所与分所之间的良性发展机制。我们希望通过同行们的共同努力，为打造中国律师的新的发展平台，进一步强化律师事务所的现代服务模式及其异地分所管理作出不懈的探索。
参考书目：
①《律师事务所分所登记管理办法》第二条。
②《小型律师事务所的管理完善与发展设想》， 张燕生 公雪。
③《创建律师事务所专业品牌实施品牌发展战略》，许小平。
④《律师事务所规模化建设的若干思考》，吕淮波（发表于《中国律师》2000年第二期）。 |
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